時(shí)代華納、迪士尼、哥倫比亞廣播公司、ESPN、探索頻道、BskyB、紐約時(shí)報(bào)、赫斯特國(guó)際集團(tuán)、Verizon、微軟、亞馬遜、Facebook以及以Rovio Games為代表的游戲公司，一共13個(gè)案例，既有傳統(tǒng)內(nèi)容生產(chǎn)者，也有互聯(lián)網(wǎng)新貴，洋洋灑灑數(shù)萬(wàn)字，將海外媒體機(jī)構(gòu)的融合發(fā)展道路與模式描摹出了一個(gè)大概。
那么，對(duì)于中國(guó)的媒體機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，它山之石究竟如何攻玉，又有哪些值得我們?nèi)ソ梃b的地方？筆者以為如下三點(diǎn)值得注意。
1、融合要做到加減法并濟(jì)
對(duì)于國(guó)內(nèi)的媒體機(jī)構(gòu)，尤其是傳統(tǒng)媒體來(lái)說(shuō)，媒體融合的方向大多選擇了“大而全”，以此才能有朝一日與國(guó)際媒體巨頭比肩。所以，大概以哥倫比亞廣播公司為代表的機(jī)構(gòu)就是諸人心中的理想型——廣播起家，繼而涉足電視、電影、有線(xiàn)網(wǎng)、出版、戶(hù)外、互聯(lián)網(wǎng)甚至是版權(quán)商品的零售、娛樂(lè)、公益等等，諸多業(yè)務(wù)不一而足。最最緊要的是，幾乎每項(xiàng)業(yè)務(wù)都能掙錢(qián)，而且掙得還不少。如此榜樣在前，誰(shuí)人能不躍躍欲試、摩拳擦掌？
但是，我們此次也發(fā)現(xiàn)，這些傳媒巨頭并非一直都在做加法，不斷擴(kuò)張，不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，也常常免不了在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做減法。比如《紐約時(shí)報(bào)》，比如時(shí)代華納。前者不做房地產(chǎn)、不做電商、不做游戲、不投資影視制作，拋售了雜志、電視、廣播，成為了只擁有《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)業(yè)集團(tuán)，專(zhuān)注一物，成為全球報(bào)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的典范；后者剝離了旗下有線(xiàn)電視公司與美國(guó)在線(xiàn)公司，告別有線(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)并存的渠道體系，全面聚焦于內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，旗下只有特納廣播、HBO、華納兄弟三家機(jī)構(gòu)，卻擁有拒絕800億美元的并購(gòu)邀請(qǐng)的實(shí)力與話(huà)語(yǔ)權(quán)。
正如筆者在2014年末的文章中所寫(xiě)的那樣，分與合是一對(duì)難分彼此的矛盾體，裹挾著各種力量的博弈、伴隨著時(shí)間的洪流，滾滾向前。今天的分也許是為明天的合做準(zhǔn)備，今天的合也有可能是明天分的前奏。
2、融合必須堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)
在13個(gè)案例當(dāng)中，從廣電到報(bào)刊，從電商到社交，從電信到游戲，幾乎涵蓋了媒體產(chǎn)業(yè)的大部分主流細(xì)分行業(yè)。若說(shuō)差異，可以是天淵之 隔；若說(shuō)相似，也可以是殊途同歸。但是極為重要的一點(diǎn)是，無(wú)論是橫向拓展還是縱向延伸，這些機(jī)構(gòu)都緊緊抓住了自身的核心業(yè)務(wù)，其融合道路無(wú)一不是建筑在強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上。
所以，老牌巨頭如赫斯特，即便所有人都說(shuō)平媒已經(jīng)日薄西山，也沒(méi)有停止其平媒多樣化、國(guó)際化的步伐；迪士尼即便旗下產(chǎn)業(yè)遍地開(kāi)花，卻仍然孜孜以求將全新的童話(huà)故事搬上大熒幕；哥倫比亞盡管已經(jīng)成為媒體業(yè)的龐然大物，也并未因?yàn)閺V播不再主流而動(dòng)過(guò)更名改姓的念頭。新貴之中，探索頻道雖然已經(jīng)從單一的專(zhuān)業(yè)紀(jì)錄片頻道發(fā)展成為全球最大的娛樂(lè)紀(jì)實(shí)節(jié)目制作商，卻也還將Discovery作為金字招牌；亞馬遜的一切新布局都在反哺其電商業(yè)務(wù)；Facebook無(wú)論如何也不會(huì)將自身的社交老大地位拱手讓出。品牌需要積淀，品牌需要堅(jiān)持，這是這些媒體機(jī)構(gòu)給我們的一條重要啟示。
應(yīng)該說(shuō)，成功的融合，應(yīng)當(dāng)是核心業(yè)務(wù)支持了新業(yè)務(wù)的發(fā)展，新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)又能夠有力地反哺核心業(yè)務(wù)。新舊業(yè)務(wù)的共同成長(zhǎng)、共同壯大才是融合的目的。這也回應(yīng)了筆者此前所說(shuō)的“融合抓手”問(wèn)題。
3、融合也應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部革命
不少?lài)?guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)在融合發(fā)展的嘗試與探索中眼看著拋金如土、揮斥方遒，大刀兼并與收購(gòu)、闊斧布局與拓展，可是偏偏最后的結(jié)局卻是一瀉千里、全線(xiàn)失守。原因何在？因?yàn)檫@種融合發(fā)展往往是表面的融合，缺少與之相匹配的內(nèi)部調(diào)整。殊不知，真正應(yīng)當(dāng)大刀闊斧行事的其實(shí)是內(nèi)部的革命。正如筆者在開(kāi)篇所述，這是一場(chǎng)靈魂深處爆發(fā)的革命，又豈能輕而易舉地實(shí)現(xiàn)？
從這些海外案例來(lái)看，一次又一次的布局、一遍又一遍的調(diào)整，都伴隨著內(nèi)部的大換血與大改革。從業(yè)務(wù)到產(chǎn)品，從技術(shù)到渠道，從組織架構(gòu)到人事調(diào)整，沒(méi)有哪一次的變化不伴隨著棄卒保車(chē)的勇氣，不承載著破釜沉舟的決心，不背負(fù)著深入骨髓的陣痛。所以我們看到這些傳媒巨頭的上層領(lǐng)導(dǎo)幾經(jīng)更迭；目睹著這些融合英雄的大舉裁員、組織架構(gòu)不斷拆分合并；也驚嘆于這些機(jī)構(gòu)寧可犧牲短期利益也不要隔靴搔癢的小修小補(bǔ)。
然而對(duì)于國(guó)內(nèi)媒體機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，變動(dòng)往往是為了更大的利益，調(diào)整也往往要保住既得利益，融合的背后是不同派系的權(quán)力斗爭(zhēng)，唯獨(dú)在關(guān)鍵點(diǎn)上一再曖昧，一再拖延，一再謹(jǐn)慎，一再避讓。勇氣與決心，其實(shí)是融合道路上的必需品。
從系統(tǒng)到組織，從技術(shù)到文化，融合是一場(chǎng)靈魂的試煉。參與者眾，人人皆想成為主導(dǎo)者，同時(shí)又能夠保護(hù)自身的既得利益。然而，革命容易，爭(zhēng)權(quán)也不難，完全不出讓利益，很難。
所以，回應(yīng)開(kāi)頭的一句話(huà)，與“扯平”相比，“融合”來(lái)得更加痛苦更加艱難，但，又是必須的。
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